Sucessão e governança corporativa em empresas familiares

No dia a dia da advocacia em sucessão e governança corporativa de empresas familiares, alguns clientes perguntam:

“Qual o problema de um dos meus filhos ou netos ser o meu sucessor no comando dos negócios? Afinal, se somos uma empresa familiar, isso não seria uma evolução natural?”

Não se trata de existirem impedimentos à sucessão empresarial por um herdeiro, e isso merece ser esclarecido.

O problema jaz na tomada de decisão de maneira unilateral pelo sócio fundador, na falta de diálogo e transparência e, finalmente, na escassez de planejamento profissionalizado para toda e cada etapa da transição a se consumar.

O que mais acontece é que os principais envolvidos acabam preferindo “jogar a poeira debaixo do tapete”, como uma pretensa harmonização de conflitos, o que acaba por tornar ainda mais difícil e desafiador o trabalho de advogados e consultores financeiros.

Ao invés de harmonização, no entanto, cria-se entre os genitores e os herdeiros uma grande “bola-de-neve” de segredos, ressentimentos, insatisfações e frustrações.

Reuniões sobre sucessão e governança corporativa em empresas familiares são, não raro, causa de calafrios coletivos: de um lado, os sócios temem saber a verdadeira opinião dos filhos e netos, e estes, por sua vez, sofrem pelo receio de desapontarem os pais e avós ao abrirem o jogo e falarem de sonhos futuros.

Certa feita, conduzíamos, meus colegas advogados, eu e uma empresa de consultoria em gestão parceira, um processo de sucessão e governança corporativa em uma importante empresa de Santa Catarina.

Os resultados financeiros negativos do último exercício pareciam ter relação direta com a entrada dos filhos como sócios – em substituição a outros gestores decanos que, até então, “jogavam” posicionados na linha de frente – , de modo que resolvi incentivar meus parceiros administradores a sondarem os herdeiros a respeito de suas reais intenções em relação à empresa, seus planos para o futuro.

E lá foram eles, cheios de coragem e vontade de alavancarem o negócio.

Quando perguntados a respeito das razões pelas quais não se mostravam tão empenhados em aumentar a produtividade da empresa e melhorar os resultados apresentados, apenas um dos filhos mostrou-se consternado com os números e interessado em participar do desenho de um novo planejamento estratégico.

Dos outros 4 restantes, dois acreditavam que seria melhor procurar compradores interessados ao negócio, pois não se vislumbravam envolvidos nele por muito mais tempo.

Os outros dois, por sua vez, até não se importariam de “ajudar” na retomada do sucesso pela empresa, mas não estavam dispostos a uma dedicação por período integral. Considerando-se demasiadamente jovens, falaram com entusiasmo sobre conseguirem empregos no exterior e desbravarem o mundo, estudando e ampliando horizontes.

Num uníssono, todos afirmaram categoricamente que, caso o pai tivesse lhes perguntado, há alguns anos atrás, sobre seus ideais ou, ao menos, incentivado a comunicação a respeito do futuro, possivelmente, a empresa não estaria em declínio.

Para reprimir o desalinhamento de objetivos entre os membros da família empresária e, até mesmo, evitar que o negócio sucumba a disputas e interesses pessoais, falar de sucessão e governança corporativa precisa deixar de ser tabu – não apenas em prol da mantença dos relacionamentos e laços entre os parentes, mas, sobretudo, pela preservação da empresa.

A importância de planejar sucessão com governança corporativa

Pensar em sucessão é indicativo de que o momento de eleger uma nova liderança se aproxima, mas não só isso.

Uma vez que o alto posto da Administração da empresa sofrerá mudanças, é natural que as demais estruturas de gestão (e seus respectivos processos) sejam revistas e adaptadas, especialmente para conciliar os interesses da família e dos demais sócios sem parentesco.

Eis a importância de o planejamento conciliar sucessão e governança corporativa em empresas familiares.

A governança tem como principais premissas a transparência, a prestação de contas, a promulgação de um código de conduta e um estatuto.

A regulamentação objetiva de atribuições, direitos e obrigações, cujo cumprimento seja rigorosamente oponível a todos e monitorado pelo Conselho de Administração (ou por um comitê específico a se constituir para esta finalidade), é fundamental para:

1. Definir quem será o novo líder – se um familiar, um colaborador experiente e com tempo de casa, ou, quiçá, um executivo a ser recrutado e contratado no mercado;
2. Formalizar a composição do plano de sucessão e reestruturação;
3. Deixar claro aos sócios (proprietários ou não) que deverão servir ao bem da empresa e não o contrário;
4. Blindar o negócio de conflitos pessoais e disputas de poder;
5. Assegurar, durante as mudanças, a proteção e o cultivo da cultura, missão, visão e valores da empresa dentre os sucessores, Diretores e médias gerências.

Na segunda parte desta série de artigos, adentraremos efetivamente nas práticas de governança corporativa aplicáveis durante e após a sucessão - desde a eleição e preparação do novo líder até a reestruturação do organograma, passando pela documentação dos trâmites e promulgação das novas regras e políticas internas -, citando os principais problemas enfrentados pelas empresas familiares e relacionando-os com as melhores soluções. 

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Será ótimo compartilhar experiências, resolver dúvidas e receber sugestões.

Abraços e até a próxima!

Roberta Volpato Hanoff

– Organizadora do "Studio Estratégia - Advocacia e Governança Corporativa";
– Advogada Especialista em Direito Empresarial com ênfase em Recuperação Judicial, Falência e Administração de Crises pela FGV;
– Membro do Instituto Brasileiro de Administração Judicial (IBAJUD);
– Administradora Judicial de Falências e Recuperações Judiciais pela Turnaround Management Brasil;
– Compliance expert, membro da Legal, Ethics and Compliance (LEC);
– Auditora Líder das normas ISO 19600:2014 e ISO 37001:2016 (Sistemas Integrados de Gestão de Compliance e Antissuborno).

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