Estudo de Caso Toyota

Ano: 2019

Instituições de ensino: Universidade Estácio de Sá

Páginas: 21

Idioma: Portugues

Notas:

Desperdícios por superprodução, por exemplo, amarrava o capital de giro em estoques, e também demandava espaço de armazenagem, empilhadeiras para mover as coisas, pessoal para manutenção dos sistemas computadorizados, e por aí vai.Além disso, superprodução, freqüentemente escondia a localização do verdadeiro gargalo da produção e isso levava a investimentos em equipamentos errados, resultando em excesso de capacidade.Identificar realmente o que era desperdício, entretanto, não era uma questão simples.Daí, o TPS provia dois princípios orientadores para facilitar este processo crítico.O primeiro era o princípio de produção JIT(Just In Time): produzir somente o que era necessário, somente o quanto era necessário, e somente quando fosse necessário.Quaisquer desvios das reais necessidades de produção era denunciado como desperdício, desde quantidades excessivas de peças, acima do planejado, até excesso de retalhos e sobras de materiais provenientes de processos produtivos como usinagem por centros de usinagem, corte à laser, corte à plasma, corte por jato d`agua, impressoras 3D, tornos mecânicos, fresadoras, mandrilhadoras, retificadoras, etc...O segundo era o princípio de jidoka: fazer quaisquer problemas de produção instantaneamente auto-evidentes e parar de produzir sempre que problemas fossem detectados.Em outras palavras, jidoka insistia em incorporar a qualidade no processo de produção e condenava qualquer desvio da adição de valor como desperdício.O TPS definia “necessidades” e “valor” do ponto de vista da próxima estação subseqüente da linha, ou seja, o consumidor imediato.Estes princípios do TPS refletiam duas premissas sobre ambientes de produção.Primeiro, necessidades reais desviam de maneira imprevisível dos planos de produção, não importa o quanto meticuloso seja o plano planejado e preparado: daí a virtude da produção JIT.Segundo, problemas aparecem constantemente no chão de fábrica, tornando inevitáveis os desvios das condições operacionais planejadas: daí a virtude da jidoka.O TPS, é claro, encorajava continuamente a melhoria do processo de planejamento, mas também enfatizava muito o alerta ao pessoal da planta dos desvios em relação a quaisquer planos sobre como a produção era para acontecer.Para implantar os princípios do TPS, a Toyota empregava uma variedade de ferramentas, muitas descritas mais tarde neste caso.Para a produção JIT, estas ferramentas eram usadas para manter os fluxos de informações o mais próximo possível do fluxo de peças.Peças eram então “puxadas” do fim para o começo baseadas no uso real, ao invés de empurradas do começo para o fim baseadas em uma programação planejada afastada do chão-de-fábrica ou da produção e mais próxima das áreas de orçamentos, vendas e marketing.Este arranjo requeria que as estações iniciais fossem capazes de mudar de uma peça para outra com tempo mínimo de setup.Portanto, criar um processo de produção fluido era um pré-requisito para o TPS.Os propósitos das ferramentas de jidoka eram ajudar na detecção imediata de problemas e facilitar o controle visual.Para que elas funcionassem corretamente, o estado normal de operações tinha de ser bem caracterizado e entendido.Portanto, outro pré-requisito do TPS era padronizar o processo e documentar inteiramente o padrão.Finalmente, o TPS, dependia a infra-estrutura humana, simbolizada pelo slogan corporativo da Toyota “Pensamento certo, produtos certos”.Plantas praticantes dos princípios de JIT e
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jidoka eram extremamente propensas a paradas, e ficariam paralisadas sem pessoas capazes de resolver os problemas expostos prontamente, completamente e sistematicamente.A Toyota instigava “pensamento certo” para todos os seus empregados através de coaching com a gerência sênior e programas internos de treinamento.Estes esforços cultivavam duas atitudes firmes que permeavam a organização: se atenha aos fatos, e desça à causa raiz do problema.Uma discussão típica de um problema começava com “vamos ver isso” e então convergia para o exercício do “Five Whys”.Este exercício consistia em perguntar uma seqüencia de questões “por que” até que a causa raiz fosse identificada e contra medidas determinadas.O pensamento metódico se estendia além da solução de problemas depois do fato.Ele permitia às pessoas buscar o kaizen: mudar para o melhor.Na Toyota, assim que alguém estabelecia uma maneira padrão de trabalho, aquela pessoa começava a demoli-la de forma pró-ativa, para definir uuma maneira ainda melhor.Kaizen era indispensável na busca contínua e incessante das metas TPS.

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Resumo

Desde o seu início, a Toyota sempre trabalhou por “carros melhores para mais pessoas”.Isto significava produzir carros atendendo diversas preferências dos consumidores com qualidade e sem defeitos.Além disso, ela também tinha o propósito de entregar carros a preços acessíveis no prazo certo.Esta meta ambiciosa parecia quase fantasia depois da Segunda Guerra Mundial, pois a maioria das pessoas no Japão não tinha condições de comprar um carro mesmo a preço de custo.Além disso, a produtividade, da mão-de-obra do país era apenas um oitavo da produtividade dos EUA.Em essência, a Toyota foi desafiada a cortar custos drasticamente, mas sem as economias de escala que as empresas americanas desfrutavam.Ela precisava de uma fonte inteiramente nova de economias para satisfazer consumidores com variedade, qualidade, e curto prazo, tudo a um preço razoável.O Sistema de Produção Toyota(TPS) evoluiu como a resposta da Toyota a este desafio, e serviu como uma referência comum entre todos os seus empregados.O TPS buscava a redução de custos através da eliminação completa de desperdícios, o que, em ambientes de produção tendia a crescer desapercebido.Desperdícios por processos burocráticos, excesso de controles, planejamentos incorretos, erros de projetos, desperdícios em suprimentos, compras, montagens, processos de produção, etc...

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