Estudo de Caso ALL (América Latina Logística)

Ano: 2019

Instituições de ensino: Universidade Estácio de Sá

Páginas: 19

Idioma: Portugues

Notas:

Quando Behring se tornou CEO em agosto de 1998, a companhia tinha somente R$30milhões em caixa no balanço, gerava fluxo de caixa operacional positivo somente durante a época de colheita, e dependia de empréstimos do BNDES para financiar investimentos.Após décadas de baixos investimentos, porém, os gerentes de nível médio propuseram investimentos que totalizavam centenas de milhões de reais, para manter e melhorar os ativos físicos da companhia.Behring e o CFO, Calciolari, implementaram um rigoroso processo de orçamento de capital para garantir que as propostas fossem aprovadas somente quando gerassem um aumento imediato no fluxo de caixa operacional.Behring e sua equipe limitaram os gastos a desembolsos que eliminassem rapidamente gargalos e adotaram quatro regras simples para priorizar e encadear seus investimentos de capital:
-Primeiro, os desembolsos de capital foram limitados áqueles que eliminavam os gargalos que impediam o crescimento das receitas da companhia;
-Segundo, era dada preferência ao projeto que necessitasse menos capital imediato, mesmo que não fosse necessariamente o maior valor presente líquido ou a solução técnica mais “elegante”;
-Terceiro, as opções que consertavam um problema mais rapidamente eram priorizadas, ao invés de soluções de longo prazo;
-Quarto, preferia-se utilizar recursos existentes, ao invés de adquirir novos materiais. Costa se referiu ao método como uma abordagem “Vietnamita” dos investimentos.Durante a guerra do Vietnã, os vietcongs não tinham recursos suficientes e adotaram uma tática de construção de pontes de madeira de forma rápida e barata, logo abaixo da superfície da água, para fazer chegar suas linhas de suprimentos até o campo de batalha.Estas pontes necessitavam pouca defesa e manutenção.Em contraste, os militares americanos construíam pontes caríssimas que necessitavam mais tempo e recursos financeiros para construir e constante defesa contra ataques inimigos.Estas quatro regras obrigaram os engenheiros da companhia a desenvolver uma serie de soluções criativas.Em 2000, os gargalos mais graves tinham sido eliminados, e a companhia começou a investir em tecnologia de ponta, como rastreamento por satélite, computadores de bordo, e detectores eletrônicos de descarrilamento.

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Resumo

Ao assumir o controle da ALL, Behring e sua equipe administrativa implementaram uma série de pequenas medidas para aumentar a consciência dos funcionários sobre custos, incluindo a venda em leilão de carros reservados para uso de diretores e a eliminação do uso de motoristas pelos altos executivos.Eles também tomaram diversas medidas para reduzir custos e as descreveram, mais tarde, desdobrando-se em quatro ondas distintas.

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