Empregado patrão x empreendedor

Recentemente, conversando com um ex-gerente da empresa em que fui presidente, ele, em tom de desabafo, confessou que era muito mais tranquila sua antiga função de gerente do que a atual situação de empreendedor (leia-se como empreendedor aquele que se aventurou em abrir uma pequena indústria e gerar emprego e renda para si e seus funcionários).

Considerando todos os riscos envolvidos, tendo que correr atrás de clientes, conseguir pedidos, comprar matéria-prima, arcar com todos os custos de produção — do fornecimento de energia elétrica, de água, folha de pagamento de funcionários, vale-transporte, vale-alimentação, EPIs, impostos, declarações acessórias, contador, fiscalizações diversas — até poder finalmente emitir a nota fiscal do produto pronto para embarque, longe de seus problemas terminarem, outra peregrinação se iniciava. Atrasos nos recebimentos, tarifas bancárias e juros sobre descontos de faturas deixavam, na última linha do balanço, um resultado muito pouco diferente de seu saudoso contracheque.

Tentando ajudá-lo a não desistir do negócio naquele momento — até porque, em indústria, não se tem a opção de fechar as portas e ir para casa, simplesmente —, lembrei que máquinas, patrimônio, aluguéis e passivos trabalhistas de demissões precisam ser negociados.

Em uma rápida análise conjunta, o primeiro problema era sua dupla função de “investidor” e “empregado” (gerente do seu negócio). O resultado que a empresa gerava era o resultado para o investidor; a sua função de gerente do seu negócio não era remunerada, exatamente porque não havia resultados que pudessem suportar os custos para a contratação de um gerente multifunção como o que ele desempenhava.

Por outro lado, as deduções pelas depreciações dos investimentos não eram observadas separadamente como uma “poupança” para substituição daquele equipamento ao final de sua vida útil, fazendo, na realidade, parte do resultado da operação — erro muito comum em pequenas empresas —, obrigando que, a cada novo investimento, quer seja em substituição de equipamentos totalmente depreciados ou em novos equipamentos, estes sejam necessariamente feitos por meio de financiamentos bancários.

A confusão entre despesas da pessoa física e jurídica impedia uma melhor análise da formação de custos e preços — outro erro muito comum —, ocasionando aumento de custos administrativos e alterando completamente as margens de determinados produtos, que podem ser determinantes no sucesso de venda, frente à concorrência de produtos e serviços similares.

Sugeri a ele que, embora fosse um excelente gerente operacional, os conhecimentos de gestão empresarial são necessários e fundamentais para alguém que queira empreender em um negócio que, além de ser desafiador, possa vir a se transformar em um negócio perene, com possibilidades reais de sucesso e crescimento, desde que sejam vencidos alguns dos principais desafios que ele precisava resolver:

• Sobrecarga operacional: como pequeno empreendedor, está acumulando funções de vendedor, comprador, RH e fiscal, sem remuneração separada para a gestão.
• Ter um fluxo de caixa volátil, com atrasos em recebíveis e custos fixos, cria um ciclo vicioso.
• A dupla função não remunerada: o resultado é remuneração como investidor, mas o gerente trabalha “de graça”, limitando o crescimento.
• Uma depreciação mal gerida: não provisionada como reserva, força financiamentos caros para reposição.
• A mistura PF/PJ: distorce custos, margens e preços justos, perdendo competitividade em mercados saturados.
• Ter preço justo é aquele preço vencedor: mal calculado para baixo, causa prejuízo; mal calculado para cima, perde a venda.

*Imagem de capa: Depositphotos.com