Este profissional, no contexto da Toyota e do sistema lean, é a espinha dorsal da estabilidade e o principal facilitador da melhoria contínua
Há várias décadas, muitas empresas buscam, com razão, inspirar-se no Sistema Toyota de Produção (TPS) e/ou no modelo de gestão originário dele, o sistema lean, para otimizar processos. No entanto, embora algumas companhias atinjam uma boa “jornada lean”, a maioria ainda falha em replicar a excelência desses modelos.
A observação aponta para um dos motivos centrais desses fracassos: a falta da adoção, na plenitude adequada, do papel do team leader. Este profissional, no contexto da Toyota e do sistema lean, é a espinha dorsal da estabilidade e o principal facilitador da melhoria contínua.
Na Toyota, por exemplo, a importância do team leader reside em ele ser o primeiro elo de suporte na linha de produção. Sua atuação é vital para a manutenção da estabilidade, promoção da cultura lean e desenvolvimento de uma equipe autônoma e engajada.
Para cumprir esse papel crucial, o team leader deve ser “polivalente”. Ou seja, já deve ter passado por todas as etapas do processo que suporta, antes de ser promovido. Essa experiência permite que ele atue até mesmo substituindo um colaborador em caso de ausências, garantindo que o fluxo produtivo não seja interrompido.
O team leader é a primeira linha de suporte quando um membro da equipe precisa de auxílio, seja para realizar tarefas, preencher lacunas ou resolver um problema imediato.
Eles são cruciais no princípio de Controle de Anomalias do TPS. São responsáveis por identificar e responder prontamente a qualquer desvio dos padrões de trabalho. Seu foco é a resolução rápida de problemas no chão de fábrica, o que exige um envolvimento com o Gemba (o local real) para, através da prática do genchi genbutsu (ir ver com as próprias mãos), irem ao gemba para observar, entender os problemas e encontrar soluções junto com a equipe.
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O team leader é o principal responsável por treinar e desenvolver a equipe. Ele ensina os padrões, utilizando ferramentas como a Just-In-Time, para acelerar o aprendizado. Na Toyota, são treinamentos que frequentemente ocorrem em um ambiente denominado de “dojo”, onde funciona uma espécie de centro de aprendizado e desenvolvimento de pessoas, no qual funcionários são integrados aos processos e práticas, em um ambiente que simula a operação futura, com a mentoria direta do team leader.
Essa prática não só acelera a curva de aprendizado, mas também previne uma série de problemas graves como acidentes, má qualidade, improdutividade e atrasos nas entregas, o que consequentemente evita o aumento dos custos. Além disso, isso promove a capacitação e o crescimento contínuo da equipe, identificando talentos e fornecendo oportunidades de desenvolvimento.
No âmbito da comunicação e coordenação, o team leader atua como uma ponte de comunicação essencial entre a equipe, superiores e outras áreas, facilitando o fluxo de informações e o trabalho colaborativo. Eles acompanham o desempenho da equipe, verificam a adesão aos padrões e fornecem feedback contínuo.
Na Toyota, a liderança é intrinsecamente “servidora”, atuando sempre com o team leader se colocando ao lado dos trabalhadores para contribuir com o processo e o bem-estar da coletividade. Um líder forte e comprometido inspira a equipe a alcançar resultados excepcionais, promovendo um ambiente positivo e encorajador.
No campo da Melhoria Contínua (Kaizen), o team leader é um participante ativo. Ele atua como um facilitador de melhorias, guiando a equipe e incentivando ideias de aprimoramento constante. Em última análise, a contribuição mais fundamental do team leader é para o pilar da estabilidade, que está na base do modelo Toyota.
A lição crucial é que não adianta melhorar se não houver padrão. E não adianta dar o próximo passo de melhoria se não tiver estabilidade. Empresas que falham nisso vivem com resultados “caranguejo”: obtêm ganhos rápidos de 10% a 15%, sempre pontualmente, mas depois regridem ao mesmo nível anterior ou até abaixo dele, fazendo com que a organização “ande de lado”.
A Toyota, por outro lado, acredita ser mais sustentável melhorar em menor escala, de 1% a 2%, mas fazendo isso todos os dias, esperando estabilizar esse ganho antes de continuar evoluindo.
O team leader é quem garante toda essa estabilidade, promovendo uma evolução, ainda que pequena e gradual, mas sempre para cima, saindo do modelo "caranguejo", garantindo a verdadeira melhoria contínua.
*Imagem de capa: Depositphotos.com
Ricardo Itikawa
Head de Manufatura e Desenvolvimento de Produtos e Processos do Lean Institute Brasil, é engenheiro mecânico pela UNESP, com MBA pela FGV e formação complementar no ITA. Corresponsável pelo desenvolvimento do sistema lean da Embraer (P3E), atuou como gerente, especialista em TPM e líder de projetos 3P da nova fábrica em Portugal. Foi Black Belt na Ambev e professor do MBA de Gestão e Engenharia da Qualidade da Poli-USP.
Conceitos, práticas e a jornada lean sob a ótica dos heads do Lean Institute Brasil especializados no setor industrial
