Na dinâmica e competitiva da indústria moderna, a forma como se lidera equipes se torna, cada vez mais, um diferencial crucial. Por muito tempo, um modelo de gestão dominou os chãos de fábrica e escritórios: o chamado "comando e controle", enraizado em muitas empresas, que têm como base a premissa de que os líderes devem constantemente ordenar aos liderados “o quê” e “como” executar as tarefas.
Quem vive a realidade industrial com um pouco mais de inteligência e sabedoria provavelmente já descobriu – ou deveria ter percebido – que as características do comando e controle revelam no cotidiano das organizações um ciclo de perdas: Por exemplo, baixa autonomia e microgestão. As equipes frequentemente recebem ordens superiores e tarefas distribuídas em seu nível mais granular, muitas vezes especificando até o "como fazer". Isso sufoca a criatividade e a capacidade de resolução de problemas na linha de frente.
Isso, frequentemente, gera um ambiente de culpa, ocasionando um ambiente de baixa segurança psicológica, que se intensifica quando o resultado esperado não é alcançado, o que acarreta numa busca rotineira por culpados. Nesse contexto, os problemas são geralmente atribuídos aos executores, eximindo a liderança que definiu a estratégia ou a tarefa.
Quando tudo isso ocorre, estrutura-se na organização um ambiente com baixíssimas contribuições efetivas das pessoas, com consequente diminuição do reconhecimento dos indivíduos. Eles se sentem meros "corpos que têm braços e pernas, sem um cérebro para pensar e contribuir". O reconhecimento é escasso, partindo-se do princípio de que a entrega não foi mais do que a obrigação.
Este modelo é duplamente perigoso. Ele desmotiva e limita o potencial dos colaboradores. E, paradoxalmente, ele também expõe o líder, que pode ser responsabilizado por uma estratégia falha, mesmo que a equipe tenha cumprido a tarefa. Em essência: todos perdem.
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Um processo evolutivo de melhoria contínua, vital para a indústria, exige observação, geração de hipóteses, experimentação, análise de respostas e aprendizado. Esse ciclo só atinge seu potencial máximo em grupos polivalentes e multifuncionais, onde as melhores ideias nascem do "choque de pensamentos que se complementam", mas não da escolha do "menos pior".
Em contrapartida a este cenário limitante, surge um modelo de liderança que reconhece o valor integral de cada colaborador. Ele se organiza em dois conceitos e práticas lean que se complementam: a liderança que atua no "modo mentoria” e a estrutura da “cadeia de ajuda".
Esse modelo preconiza a criação de um ambiente psicologicamente seguro, onde a liderança não apenas permite a colaboração ampla, mas a incentiva, utilizando a observação, experimentação e aprendizado como ferramentas de desenvolvimento de pessoas. O objetivo é que os indivíduos tenham maior senso de propriedade e protagonismo na busca por soluções. Assim como em um time de futebol, a força reside na união e no desempenho coletivo.
As características centrais deste novo modo são transformadoras:
Em médio e longo prazos, esse modelo não apenas melhora o moral, mas desenvolve uma organização mais produtiva e competitiva. Ela se torna mais ágil e menos dependente da liderança para reagir a problemas, superando as limitações do modelo conservador de comando e controle.
Para que a indústria consiga realizar essa migração do "comando e controle" para o "modo mentoria” com a “cadeia de ajuda", uma mudança no estilo de liderança é fundamental. Não se trata de abandonar a responsabilidade, mas de transformá-la. O caminho para essa transformação passa por etapas essenciais:
A sustentabilidade da evolução industrial exige que a liderança pare de se ver como a detentora de todas as respostas e passe a ser a facilitadora das perguntas certas. Apostar no engajamento de todos e na formação de uma equipe solucionadora de problemas, em um ambiente psicologicamente seguro, não é apenas um modismo: é a rota mais segura para a competitividade sustentável na indústria do futuro.
*Imagem de capa: Depositphotos.com
Ricardo Itikawa
Head de Manufatura e Desenvolvimento de Produtos e Processos do Lean Institute Brasil (LIB). Foi corresponsável pelo desenvolvimento do sistema lean na Embraer (Programa Excelência Empresarial Embraer - P3E), atuando como gerente. Especialista em TPM, liderou projetos 3P da nova fábrica de Portugal. Foi Black Belt na Ambev. Atuou como professor durante quatro anos no MBA de Gestão e Eng. da Qualidade da Poli-USP. É Engenheiro Mecânico pela UNESP, tem MBA em Gestão Empresarial pela FGV, Cursos de Pós-Graduação no ITA e é Black Belt em Seis Sigma pela Fundação Christiano Ottoni/UFMG.
Conceitos, práticas e a jornada lean sob a ótica dos heads do Lean Institute Brasil especializados no setor industrial
