Você trabalha “no” fluxo de valor ou “para” o fluxo de valor?
Uma das essências do sistema lean é o fluxo de valor. No contexto da indústria, refere-se ao conjunto de atividades e processos necessários para transformar uma matéria-prima ou insumo em um produto que agregue valor ao cliente. Isso inclui todas as atividades de processamento, tanto as que agregam valor, quanto as que não fazem isso, mas, de alguma maneira, são necessárias para a fabricação.
O mesmo raciocínio se aplica aos serviços. Também nesse caso, o fluxo de valor engloba todas as etapas, desde a concepção até a execução ao consumidor final, considerando também o tempo e os recursos envolvidos.
Por tudo isso, há uma diferença essencial que é importante compreender, principalmente no contexto da indústria, onde os processos são muito diversificados e por vezes complexos.
São as diferenças entre trabalhar no fluxo de valor ou para o fluxo de valor. Trata-se de abordagens distintas, pois se referem a diferentes formas de lidar com processos e entregas num fluxo industrial. Especialmente no contexto da gestão da melhoria contínua.
Trabalhar no fluxo de valor significa estar diretamente envolvido nas atividades que fazem parte do processo de criação de valor. Por exemplo, se uma indústria produz parafusos, o fluxo de valor primário são todas as atividades que transformam a matéria-prima no produto acabado, ou seja, os parafusos. Todos que fazem parte desse fluxo estão diretamente ligados e trabalham no fluxo de valor primário.
Já trabalhar para fluxo de valor significa que o trabalho realizado não está diretamente dentro do processo principal de criação de valor, mas serve como suporte para esse fluxo. Nesse contexto, é necessário avaliar se as ações realmente realizam um suporte importante, para que quem atua no fluxo atue de maneira melhor. De contrário, pode ser mais um desperdício.
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No ambiente industrial as áreas como recursos humanos, financeiro, manutenção, qualidade, tecnologia da informação, planejamento e logística trabalham para o fluxo de valor. Ou seja, são servidores, no sentido de tornar melhor o fluxo de valor primário. Elas fornecem as condições necessárias para que o fluxo de valor principal ocorra de forma mais eficiente. Quaisquer atividades desses setores que não fazem isso precisam ser questionadas.
Ambas as abordagens – seja atuar no ou para o fluxo de valor – têm seus pontos fortes e desafios. E muitas vezes a combinação correta de ambas é o que gera os melhores resultados.
Pensando sempre na entrega de valor percebido pelo cliente, todo o esforço deve ser direcionado ao que realmente faz sentido para ele, eliminando desperdícios tanto no fluxo de valor primário quanto nas áreas de suporte. Quando todos perceberem esse potencial, teremos organizações muito melhores.
Vale lembrar aqui que fluxo de valor é um dos cinco principais princípios do sistema lean, ao lado de, evidentemente, o conceito de valor, a ideia de fluxo contínuo, o sistema puxado e a busca da perfeição nos processos.
Sob a ótica lean, valor é aquilo pelo qual o cliente está disposto a pagar. É um conjunto de características que são definidas a partir da perspectiva do cliente. Ou seja, o valor é tudo aquilo que agrega utilidade, benefício ou satisfação para ele.
Entender isso no contexto da indústria é fundamental, pois o objetivo, por exemplo, do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), uma das principais ferramentas do sistema lean, é identificar e eliminar desperdícios ao longo do fluxo, visando melhorar a eficiência e o valor agregado ao produto, maximizando o valor, ao mesmo tempo em que se minimiza tempos de produção e custos envolvidos.
Para tanto, é preciso estruturar um fluxo contínuo, no qual as atividades ocorram sem interrupções. E com tudo isso operando num sistema puxado, o que significa produzir somente o que o processo subsequente necessita, levando em conta o volume certo, na hora certa e no local correto.
A busca final, claro, é a obsessão por atingir a perfeição. Ou seja, desafiando as pessoas, no melhor sentido do termo, para que elas, o tempo todo, analisem e busquem melhorar os processos, com a crença de que melhorar continuamente a maneira como fazemos as coisas é a essência dos pensadores lean.
Assim, para que se consiga implementar de maneira eficiente todos esses princípios, insisto que uma reflexão inicial importante é essa: você trabalha no fluxo de valor ou para o fluxo de valor?
Tentar responder isso de maneira correta é uma boa forma de repensar nossas atividades e questionar se o que estamos fazendo realmente e diretamente agrega valor. Ou se se trata de uma atividade que deveria ser um suporte essencial, mas que acaba se tornando um peso para quem trabalha no fluxo de valor primário.
Íris Cristina Pierini Bonfanti
A autora é Head para Indústrias de Processos do Lean Institute Brasil (LIB). Tem mais de 20 anos de experiências na implementação do sistema lean em empresas. Por exemplo, atuou como Coordenadora Lean Corporativa na BRF (Perdigão & Sadia), onde foi responsável em iniciar a jornada lean no grupo. Engenheira Química pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), tem MBA em Gestão Empresarial.
Conceitos, práticas e a jornada lean sob a ótica dos heads do Lean Institute Brasil especializados no setor industrial
