Estudo de Caso 7 Eleven Inc.

Ano: 2019

Instituições de ensino: Universidade Estácio de Sá

Páginas: 35

Idioma: Portugues

Notas:

Em abril de 2000, Jim Keyes foi nomeado principal executivo e presidente da SEJ, após exercer vários cargos no corpo gerencial da empresa nos 15 anos anteriores. Keyes se lembrava de um encontro, em 1985, com John Thompson, que durante muito tempo havia sido o presidente e principal executivo da Southland. Nessa ocasião, ele havia perguntado a Thompson “se ele achava que o negócio das lojas de conveniência estava maduro.” Keyes disse: (Thompson) me contou uma história do pai dele, o fundador original do empreendimento, que havia dito que a conveniência nunca amadureceria, e que, de fato, o que poderia acontecer era o seguinte: a necessidade de conveniência só poderia crescer, à medida que as pessoas se tornassem cada vez mais ocupadas. No entanto, ele disse que os produtos que definimos como sendo de conveniência certamente poderiam amadurecer e, se não mudássemos constantemente, e se não apresentássemos inovações, à medida que as necessidades de conveniência mudassem, não sobreviveríamos como empresa ou como indústria. A empresa faliu cinco anos depois, “ disse Keyes,” principalmente por ter ignorado essa visão. A 7-Eleven teve um sucesso enorme no decorrer das décadas de 1970 e 1980 (mas ela) se acomodou com uma linha de produtos que incluía cervejas, refrigerantes, Slurpees, e cigarros, pois essas eram as coisas que as pessoas definiam como conveniência na época. No entanto, à medida que as necessidades de conveniência iam mudando, e as pessoas passaram a desejar novos serviços e produtos...a empresa não acompanhou os acontecimentos...Caímos em uma armadilha: a prática de definir participação de mercado em termos de número de lojas...(E) paramos de criar valor em cada nova loja. Os principais pontos fracos estavam lá, mas de alguma forma nós não os víamos, pois estávamos usando as medidas erradas. Hoje, percebemos que temos que estar mais em contato com o cliente, precisamos inovar e mudar à medida que o cliente muda, para podermos sobreviver. Depois de se desfazer dos ativos que não faziam parte do negócio principal, e diminuir o número de lojas, a 7-Eleven, Inc. saiu do vermelho em meados de 1980, e gradualmente reconstruiu o negócio nos Estados Unidos, adotando a estratégia da SEJ de fazer com que o segmento de alimentos frescos se tornasse um dos principais geradores de receitas e lucros. “Qualquer um pode vender cerveja, cigarros, e carne seca,” disse um executivo da empresa.”Resolvemos nos diferenciar por meio de uma estratégia de venda de alimentos frescos”. Os consumidores nos Estados Unidos gastavam aproximadamente 47% das suas despesas totais com alimentos em refeições fora de casa. A Southland havia experimentado oferecer alimentos frescos antes – hambúrgueres e sanduíches de baguete – mas nunca obteve muito sucesso, pois se tratava de um segmento intensivo em termos de mão-de-obra e não era economicamente eficiente e eficaz. Keyes disse que a Southland Corp. nunca tinha dado muita atenção ao seu licenciado japonês, e portanto, nunca percebeu que Ito e Suzuki “tinham reinventado a 7-Eleven” com o conceito de alimentos frescos.”Eles não estavam preparando a comida no local. Em vez disso, eles alavancaram a sua escala e construíram uma estrutura para apoiá-la,” ele disse.”Eles faziam o produto em um ambiente muito seguro e limpo.” Inicialmente, a SEJ tinha como objetivo preparar “jantares para comer no carro” com alimentos frescos simples, como donuts e sanduíches de delicatessen que pudessem ser consumidos quando a pessoa estivesse no trânsito, mas seus planos, a longo prazo, eram mais ambiciosos. Em 2000, Keyes disse: Se você nos vê como um local que vende cachorro-quente e chili, a idéia dos pratos principais para viagem pode ser muito ambiciosa. No entanto, a infra-estrutura que estamos desenvolvendo terá condições de preparar alimentos frescos da maior qualidade. Daqui a alguns anos, você poderá parar em uma 7-Eleven e pegar uma refeição de qualidade, de restaurante, que você se sentirá à vontade para levar para a sua família, em casa.” Depois de assumir o comando da empresa, Keyes admitiu alguns altos executivos de empresas como a PepsiCo, com experiência em alimentos e marketing, para auxiliar no esforço da 7-Eleven, que incluía o desenvolvimento de um sistema de itens comestíveis frescos de marca própria. Em 2002 a empresa considerou o empreendimento virtualmente completo e começou a se concentrar no lançamento de novos produtos. O processo de colocar o programa em operação havia sido lento e difícil, principalmente porque implicava, basicamente, reformular uma cultura empresarial muito enraizada. A SEJ tinha que convencer os fornecedores de que a empresa realmente tinha mudado antes de fazer com que eles abrissem os seus livros e cooperassem 100% com o novo sistema.

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Resumo

O primeiro grande desafio, no que se refere aos hábitos modernos no Japão, ocorreu após a Segunda Guerra Mundial, quando os clientes passaram a se afastar da dieta habitual de arroz, peixe, e verduras, para comer mais carne, lanches e outros alimentos ocidentais. Outra mudança estrutural a longo prazo, o hábito de comer fora, surgiu na década de 1970, e gradualmente foi se tornando mais comum. As pessoas passaram a cozinhar menos em casa, e em vez disso passaram a freqüentar restaurantes, ou a comprar refeições prontas em lugares como as lojas de conveniência e fast-foods. A tendência era o resultado de vários fatores sociológicos: um contínuo aumento no número de residências de um só morador; a enorme quantidade de mulheres que ingressavam no mercado de trabalho; atividades que contribuíam para o abandono das refeições tradicionais, compartilhadas com a família (por exemplo, muitas crianças em idade escolar tinham aulas de reforço à noite); maior renda disponível; e a proliferação das cadeias de restaurantes de baixo custo, serviços de entrega de pizzas em domicílio, fast-foods e empreendimentos similares. Os restaurantes familiares e as lojas de conveniência surgiram no início da década de 1970 e rapidamente conquistaram a aceitação do público. No início do Século XXI, toda uma geração de adultos via esses estabelecimentos como uma parte natural da sua experiência cotidiana. Os executivos da SEJ observaram uma tendência, a longo prazo: um número cada vez menor de pessoas estava levando comida preparada em casa para o trabalho; em vez disso elas preferiam comprar uma caixa de lanche. Os analistas previam que à medida que as pessoas em todas as faixas etárias fossem ficando mais maduras, elas iriam gastar mais, e não menos, em alimentos preparados fora de suas residências ou casas. Um analista da indústria da indústria de alimentos, em 2002 atribuía a falta de crescimento no faturamento, no setor de restaurantes, durante a década de 1990, às grandes reduções de preços, resultantes de uma acirrada concorrência. O analista também citou outro fator: “Um dos motivos para a falta de crescimento no faturamento dos restaurantes...foi a perda de participação no mercado para as lojas de conveniência, especialmente a Seven-Eleven Japan. De fato, as vendas de caixas de lanches e produtos de delicatessen na Seven Eleven Japan totalizam $600 bilhões. Isso significa mais de 1,4 vezes as vendas da maior rede de restaurantes, o McDonald`s (Japão).

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