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Leia a entrevista exclusiva de Sandro Cantidio, especialista no assunto, e descubra os benefícios que as técnicas de otimização podem trazer para a sua empresa
- Como otimizar as diferentes etapas do processo produtivo?
Dentro desta definição, temos as operações que agregam valor, as operações que não agregam valor porém são necessárias para a fabricação do produto, e as operações que não agregam qualquer valor e são consideradas, portanto, desperdícios. Simplificando, as atividades que não agregam valor são estoques (gerar, manter, manusear), superprodução (ou produção além do necessário para atender a demanda), tempo de espera, transportes, movimentações (de pessoas, materiais ou produtos), defeitos e descontinuidade de comunicação. Quando mapeamos um processo com visão enxuta, devemos buscar identificar estes desperdícios. Alguns exemplos de operações que não agregam valor são estocagens temporárias, contagem de peças, observação de operação da máquina e transferência de materiais.
- Sandro, você afirma que diretores e acionistas querem ver resultados expressos em números de aumento de receitas e ou lucros, ou seja, “quanto a mais eu irei ganhar?”. Gerentes desejam ver resultados (afinal, esta é a principal função dos gerentes, garantir o resultado), ou seja “quanto a mais eu irei produzir com os recursos que eu tenho?”. Já os gestores, os responsáveis em criar diretrizes e executarem estas diretrizes, perguntam “A máquina irá parar menos? O refugo vai cair?”. Por fim, os operadores questionam “essa idéia vai facilitar a minha vida?” - a forma de apresentar o projeto para cada um desses funcionários também deve ser diferenciada?
(SC) - Cada público deve receber o conteúdo de formas distintas. A expectativa por resultados para cada público é distinta e, por isso, cada nível hierárquico espera ter uma expectativa satisfeita. Desta forma, o projeto deve ser desenvolvido e apresentado conforme o público que você deseja atingir e seu nível hierárquico e de conhecimento.
Aos acionistas, diretores e administradores do negócio interessa saber o quanto aquele projeto irá influenciar de forma positiva no faturamento da empresa sobre o custo total dos recursos aplicados. Nesta situação, o projeto deve ser apresentado sob a forma de gráficos indicadores de benefícios ao faturamento ou aumento da lucratividade.
Aos gerentes interessa saber quantos produtos a mais eles produzirão sobre a quantidade de recursos aplicados. Neste caso, o projeto deverá ser apresentado sob a forma de indicadores de produtividade, onde retrata-se a situação atual e a situação futura, demonstrando os ganhos a serem alcançados com a implementação do projeto. Nas duas situações acima, o objetivo é alcançar resultados pelos quais acionistas, diretores e gerentes são responsáveis e cabe ao responsável pela melhoria de produtividade apresentar números que demonstrem que este objetivo será alcançado.
A visão dos gestores é a mesma dos engenheiros, ou seja, rendimento. Portanto interessa saber aos gestores não apenas os números de aumento da produtividade ou dos benefícios a serem alcançados com o projeto, como também um maior detalhamento técnico do projeto (método) e, por fim, quanto a mais de energia fornecida eles terão (máquinas em funcionamento ou entrada) sob a energia útil que eles irão fornecer (saída de produtos).
Por fim, ao colaborador interessa saber se aquele projeto facilitará o seu dia-a-dia no chão de fábrica e, para estes, o projeto deve ser apresentado sob a forma de diálogo, explicações no posto de trabalho, exemplos metafóricos, onde comparamos determinadas situações com os objetivos a serem alcançados pelo projeto. Por exemplo, no projeto que estou conduzindo de implementação de atividades de produção enxuta, um operador disse a respeito do kanban: “isto pode funcionar em outras empresas, mas aqui não irá funcionar”. Eu disse “mas o kanban é utilizado por mim, por você e por todos no dia a dia. Quando fazemos a nossa compra do mês, em quê nos baseamos? Na quantidade de mantimento que temos na prateleira e no que está faltando. O kanban é justamente isso: você controlar visualmente aquilo que está faltando em seu posto de trabalho e, antes que acabe, solicitar reposição”.
- As estratégias para melhoria de produção são baseadas em processos que existem e funcionam, mas que não foram necessariamente pensados e organizados da maneira mais produtiva possível. A desorganização das empresas é um fator que as torna menos produtivas?
(SC) - As atividades de melhoria de produtividade – que foram desenvolvidas por Taiichi Ohno com apoio de Eiji Toyoda - não se aplicam a todas as organizações com uma bula de remédio ou uma receita pronta. É necessário destacar que a cultura japonesa e o momento em que viviam – final da segunda guerra, com o Japão destroçado e sem recursos – contribuíram para o desenvolvimento do processo de manufatura enxuta da Toyota. Era necessário produzir e competir com a Ford, porém a Toyota não dispunha de quaisquer recursos para isto. Por isso, um dos grandes erros e motivos de insucesso na implantação de atividades enxutas é acreditar que a mesma receita desenvolvida e aplicada pela Toyota funcionará em qualquer outra organização. Deve-se sim, copiar seus conceitos, seus princípios e métodos de análise, estes são universais.
Além disso, a Produção Enxuta envolve uma mudança completa de cultura organizacional e comprometimento de todos os colaboradores de todos os níveis. Aplicar apenas o kanban, ou SMED, ou qualquer outra atividade de produção enxuta de forma isolada não é Produção Enxuta. Obviamente poderão ser alcançadas melhorias, porém isoladas e, na maioria dos casos, sem representatividade na produtividade geral. Portanto, é correto afirmar que as atividades de produção enxuta funcionam, porém observando o fato de que cada país e cada organização têm sua cultura, as suas necessidades e seus obstáculos a serem vencidos. Existem organizações que implantaram o Lean Manufacturing em suas unidades nos Estados Unidos e Europa e, quando trouxeram o modelo pronto para ser implantado em suas unidades no Brasil, fracassaram. Foi necessário rever os conceitos e realizar mudanças, adaptando-as à realidade daqui.
É fato que uma desorganização no processo produtivo implica na produtividade da empresa. Processos nebulosos, complexos, instáveis e não padronizados influenciam, e muito, nos resultados finais. Por isso, algumas empresas optam por trabalhar com elevados níques de estoque, pois os estoques camuflam as fraquezas do processo e possibilitam à estas empresas chegarem à outra margem do rio sem grandes dificuldades, sendo portanto tratados como se fossem recursos necessários ao processo. O que elas não levam em conta é o custo desta travessia, e isto sim é um problema grave. Trabalhar com estoques oferece a ilusão de que está tudo bem, mas os indicadores de produtividade mostrarão o contrário. Estoques impactam no custo fabril do produto e, consequentemente no custo unitário do produto. Da mesma forma, impactam administrativamente, pois estoques significam superprodução, e impactam na eficiência da fábrica.
Existem notáveis diferenças culturais, estratégicas e de mão-de-obra entre o Japão e o Brasil. Um dos fatores culturais brasileiros que dificultam a implantação de metodologias enxutas é a necessidade de produção. A cultura ocidental de produzir elevadas quantidades além do programado, gerando estoques com volumes altos e elevados índices de defeitos, e também trabalhando baseado em previsões e não em pedidos reais, faz com que uma das metodologias mais importantes da produção enxuta – o Just In Time – não seja verdadeiramente praticado.
Leia aqui a segunda parte da entrevista.
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