Autor: José Luiz Polis, Supervisor de unidades de serviço da Sandvik Tool Services
Não é raro esse tipo de questionamento, proveniente de pessoas interessadas em saber como seria a aplicação do gerenciamento de ferramentas em sua empresa, mas conta com pouca informação sobre o assunto. Infelizmente não há resposta para essa indagação, dessa forma, como se tirasse da mala uma lista de preços ou um livro de receitas já totalmente pronto para ser posto em prática.
O fato é que cada caso é um caso, e cada empresa tem uma realidade diferente da outra, portanto, precisa ser analisada individualmente. O que é bom para uma empresa, pode não servir para uma outra. Há uma seqüência de fases que precisa ser seguida, de modo a formar um projeto consistente, baseado em dados reais para cada caso específico.
MASON cita que “é preciso fazer uma análise dos custos e benefícios associados à proposta. Entre os pontos do gerenciamento que devem ser contemplados na referida análise, destacam-se” (BOEHS, et. al. 2002):
- De ordem operacional: são as dificuldades encontradas pelos processistas e programadores na etapa de planejamento do processo e controle da produção, bem como as dificuldades relacionadas com os operadores de máquinas e funcionários do almoxarifado para a identificação, localização e preparação das ferramentas.
- De ordem administrativa: referem-se às dificuldades nas operações de organização, armazenamento, manutenção de estoques e realização de compras de ferramentas.
- De ordem técnica: estão associados com os aspectos tecnológicos, como otimização das condições de usinagem, intercambialidade entre ferramentas e acessórios, monitoramento de desgaste e realização de manutenção e reafiação.
Na prática, o início do processo de cotação e análise surge, geralmente, a partir da necessidade detectada pela empresa que deseja contratar os serviços de gerenciamento.
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O ideal é que a empresa cliente monte uma equipe ou comissão para tratar especificamente do assunto, composta por representantes dos diversos setores da empresa, com destaque para os que estão, direta ou indiretamente, envolvidos com os itens de ferramentas de corte, e que, portanto, serão de algum modo, afetados pelo gerenciamento (caso seja implementado o processo). Como exemplo de setores comumente envolvidos, pode-se citar o departamento de compras, a engenharia de processos, o almoxarifado e a produção. Com esse procedimento, a tendência é a de que se faça um projeto alinhado com os objetivos da empresa e com os setores envolvidos, evitando-se assim, conflitos de interesses entre as áreas.
O trabalho inicial da comissão consiste, basicamente, em elaborar um escopo para o projeto de gerenciamento, contendo informações básicas para a formação da proposta, definindo as principais características da operação e a maneira pela qual a proposta deverá ser apresentada.
Exemplo:
- Definição das atividades: Definir o nível do gerenciamento a ser adotado e quais atividades devem ser desenvolvidas pelo gerenciador;
- Definição de responsabilidades;
- Tipos de ferramentas envolvidas na administração;
- Equipamentos, áreas e/ou estrutura que podem ser cedidas ao gerenciador;
- Restrições;
- Turnos e/ou horários de trabalho;
- Volume de produção;
- Cronogramas determinando prazos para visitas técnicas, apresentação e entrega das propostas;
- Forma de entrega da proposta técnica e comercial;
- Etc.
A elaboração do escopo, além de facilitar o entendimento geral do contexto do trabalho, para as empresas envolvidas no processo de concorrência, tem por objetivo, também, proporcionar a equalização dos parâmetros de avaliação das propostas finais, facilitando o processo de análise e de escolha por parte da empresa cliente.
Os passos a seguir ilustram de modo geral, algumas fases geralmente presentes, na elaboração de uma proposta e/ou projeto de gerenciamento de ferramentas:
1- Estudo do escopo do cliente: Análise e entendimento do que o cliente deseja.
2- Visita à planta do cliente: A visita engloba os departamentos e/ou setores envolvidos no fluxo do gerenciamento. Nessa fase, procura-se obter uma visão geral da fábrica, identificar os produtos fabricados, coletar dados e fazer o reconhecimento da situação atual.
3- Solicitação de dados e informações à empresa cliente: que serão utilizadas como base na preparação da proposta.
4- Levantamento dos recursos e equipamentos necessários: Relação dos investimentos em máquinas, equipamentos e estrutura com base em cotações.
5- Levantamento dos insumos e despesas operacionais necessárias para suportar a operação: Definição das quantidades de consumo mensal ou anual.
6- Definição e dimensionamento da mão-de-obra ou equipe: Definição da quantidade de pessoas necessária para suportar a operação. Determinação de cargos e salários compatíveis com as funções e com a região.
7- Cálculo do custo da operação: Engloba os gastos com a mão-de-obra (salários, encargos e benefícios), gastos com amortização de investimentos, despesas financeiras, seguros, despesas operacionais, impostos sobre serviços, etc.
8- Redação da proposta técnica-comercial: A proposta pode conter a descrição das atividades pertinentes à operação, definição das responsabilidades, dados que foram usados na elaboração da proposta, preço, condições de pagamento, prazos, etc.
9- Apresentação e entrega da proposta: Apresentação da proposta aos envolvidos no processo (comissão) e entrega, de acordo com a determinação do escopo.
Após a aprovação da proposta, o passo seguinte é a elaboração do contrato de prestação de serviços. Alguns contratos, além de conterem cláusulas contratuais que regem as normas para a prestação de serviços, costumam também, com o intuito de facilitar a redação, referenciar as próprias informações contidas na proposta técnica-comercial (sob a forma de documento anexo).
Custo-benefício
Através de entrevistas com representantes altamente envolvidos com gerenciamento de ferramentas nas suas empresas, pôde-se observar que o fator preço, ou controle voltado apenas ao consumo de ferramentas, ainda é um dos parâmetros fortes para medição do nível de aprovação do sistema. O custo-benefício do negócio é medido muitas vezes, simplesmente comparando-se os custos anteriores e posteriores ao início do gerenciamento: custos com mão-de-obra, gastos com ferramentas, nível de estoque, entre outros, isto é, custos relativamente fáceis de serem contabilizados.
As melhorias obtidas nos processos de usinagem, através dos trabalhos técnicos, por exemplo, ainda são questionáveis do ponto de vista contábil, embora, sejam sempre, o fator que motiva uma empresa usuária dos produtos ferramentas de corte, em sua tentativa de melhorar a competitividade frente aos seus concorrentes. Ao mesmo tempo e de certo modo, passam uma idéia de contradição sobre esse ponto de vista, no sentido de que as melhorias de processos, precisam e é bom que sejam feitas, mas não costumam fazer parte da medição de economia. Todavia, os relatos também valorizaram outros tipos de benefícios obtidos com o gerenciamento de ferramentas, que apesar de não mensuráveis, contribuem sensivelmente para a melhoria da qualidade e competitividade da empresa cliente, como o levantamento e disponibilização de dados e informações, a geração de relatórios e indicadores, o acesso rápido às informações geradas pelo sistema de gerenciamento, o feed-back, a detecção de problemas e identificação das causas, o comprometimento com o negócio, a sinergia entre gestor e cliente, enfim, atividades, que agregam valor às economias possíveis de serem mensuradas, possuem grande valia na condução das atividades e na tomada de decisões.
De fato, justificar o custo-benefício da atividade de prestação de serviços, na área do gerenciamento de ferramentas ou áreas correlatas, não é uma tarefa simples de ser realizada. Do lado do prestador de serviços e/ou fornecedor de ferramentas, é necessário contar com o potencial da empresa, a experiência e o know-how sobre o assunto, para oferecer ao cliente, algo que possa garantir o retorno do capital empregado. Do lado da empresa cliente, é preciso acreditar que aquilo que foi oferecido, será realmente atingido. Ambas as situações envolvem decisões de riscos, muitas vezes baseadas apenas na confiabilidade daquilo que está sendo proposto, mas que inevitavelmente precisam ser tomadas, por fazerem parte do processo de melhoramento contínuo.
O conteúdo explanado pelos entrevistados e representantes das empresas, permitiu concluir que o sistema de gerenciamento de ferramentas, da forma como vem sendo realizado nessas empresas, está obtendo um alto grau de aprovação na visão desses usuários, inclusive em vários momentos das entrevistas, percebe-se que está excedendo as expectativas geradas no início da operação. Todas as empresas que implantaram o gerenciamento entenderam que foi um bom negócio e estão cada vez mais ampliando a gestão de ferramenta dentro das suas unidades.
