Os pilares imponentes ao longo de 504 mil m² lembram a construção de uma ala de shopping center. A nova linha de pintura que está em construção na fábrica da Fiat em Betim (MG) é oito vezes maior que a atual e estratégica para ampliar a capacidade produtiva de 800 mil para 950 mil automóveis por ano. Com esse volume, a fábrica mineira manterá a posição de segunda maior do mundo em capacidade instalada, atrás da russa AvtoVAZ.
Ao mesmo tempo em que investe R$ 7 bilhões numa nova fábrica em Pernambuco, a ser inaugurada no próximo ano, o grupo Fiat aplica R$ 6 bilhões em Betim para modernizar a unidade, inaugurada há 38 anos. Só a nova linha de pintura, que ficará pronta em dois anos, poderá pintar 180 carros por hora, ante 100 a 130 na instalação atual.
A ampliação em Betim coincide com um momento crítico para o setor automobilístico, que deve encerrar o ano com sobra de 1,1 milhão de veículos. As empresas têm capacidade produtiva para 4,5 milhões, mas apenas 3,3 milhões devem deixar as linhas de montagem, segundo projeções das montadoras.
Esse cenário, no entanto, não altera os planos da Fiat, diz Cledorvino Belini, presidente do grupo Fiat/Chrysler para a América Latina e da Fiat do Brasil. “Estou há 41 anos no setor e já vi todo tipo de crise, mas nosso investimento é para longo prazo.”
A fábrica da Fiat em Betim já é a maior do País em capacidade produtiva. A Volkswagen e a GM só ultrapassam esse volume quando somadas as três fábricas de cada uma delas.
A Fiat também tem a linha de montagem mais complexa ao produzir 16 modelos numa única fábrica, que gera 120 versões de automóveis e comerciais leves. A mais próxima disso é a unidade da General Motors de São Caetano do Sul (SP), com cinco modelos.
O que a Fiat, líder em vendas no País, está fazendo para modernizar a fábrica mineira equivale a quase construir uma nova unidade. A diferença é que a filial pernambucana é o que técnicos chamam de “greenfield” – projeto que começa do zero – e será bem menor, com capacidade para 250 mil veículos ao ano. “A fábrica de Betim passa por uma revolução, e estamos fazendo tudo com ela funcionando normalmente”, diz Belini.
Os aportes nas fábricas de Betim e de Goiana (PE) estão incluídos no programa de investimento de R$ 15 bilhões que o grupo fará entre 2013 e 2016. No plano de R$ 7 bilhões para a filial do Nordeste está incluída a construção de galpões e outros suportes para os fornecedores que vão se instalar ao redor da fábrica e de uma pista de testes.
Novos modelos
A reestruturação deixará a fábrica atual mais próxima em modernização à nova unidade pernambucana, onde inicialmente será produzido o utilitário Renegade, da Jeep. “Todas as unidades do grupo seguem um padrão global”, diz Belini. A mudança prepara a fábrica mineira para produzir seis novos modelos nos próximos três anos, alguns inéditos. Um deles será o compacto substituto do Mille – o carro mais barato da marca, que saiu de linha no fim do ano passado.
Além da nova cabine de pintura, a fábrica de Betim recebeu duas linhas de prensas que podem estampar mais de 115 mil peças por dia, ou mais de 40 milhões por ano, dobrando a produtividade em relação às 17 linhas convencionais que já existiam, a maioria desde a inauguração da fábrica, em 1976. “São prensas totalmente automatizadas, de última geração, capazes de operar 16 golpes por minuto, enquanto as mais antigas são para cinco a sete golpes”, diz Alfredo Leggero, diretor de manufatura para a região da América Latina da Fiat/Chrysler.
Leggero cita ainda investimentos em automação da funilaria – dos 287 robôs da área, 70 foram adquiridos este ano –, instalação de um transportador aéreo de 5 km de extensão que leva os motores até a linha de montagem, reformas na área de logística e ampliação de projetos de sustentabilidade.
Belini vê a concentração da produção em Minas como opção correta do grupo italiano, diferente das outras três grandes montadoras, que optaram por mais de uma planta (inclusive com unidades de motores independentes), ou das empresas menores, como Honda e Toyota, que preferem fábricas para 80 a 120 mil veículos/ano.
Para José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute Brasil e estudioso do setor, megafábricas são “um pesadelo” para se administrar logística e pessoal e o risco de operar com ociosidade é maior. O ideal, diz ele, é funcionar em dois turnos. “A empresa pode manter custos mais baixos, administrando melhor a ocupação com a produção real.”
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Belini diz que um dos objetivos é justamente evitar horas extras e trabalho nos fins de semana, o que ocorreu em 2013, quando a fábrica produziu acima da capacidade. Ferro, contudo, avalia que há riscos de a alta ociosidade no setor resultar em aumento de custos, queda de rentabilidade, prejuízos nas operações e queda de investimentos.
